拿自己的問題向前輩高手請益，怎麼問才好？

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文：Albert Weng 翁溓松

常見有學弟妹或業界後進在帶著自己關於課業提升、職涯發展或生活疑難等的問題向學長姊或較資深的前輩請教時，常是一股腦兒就是想要問到「該做什麼？」(What) 或「該怎麼做？」(How) 這種可以明顯感受到、可以直接套用的具體作法建議或見證 (期待聽到前輩講出他自身的例子是可以完全符合提問者自己實際的狀況，然後還要聽到「最後成功了！」的結尾才會露出喜悅滿足的表情…XD)，但這樣的作法，從提問者想要改善目前卡住的現況來看，真的是最快速有效的嗎？

不一定！甚至大部份情況若是從最後的結果來看，這麼做最終都是無效居多，為什麼？

1. 提問不完整，無法深入探討

提問者多半不會完全且毫無保留地把自身最真實的狀況告知建議者，一來是實際狀況可能事涉敏感資訊，或者，根本就是自己在性格上的膽怯或怠惰，這種事，多半都不是照實對人吐露，而這會造成問題不完整，建議不周全，到後來越談越像只是在一般的常見情況上繞圈子，只有閒聊，無法深入，也缺乏進展。

2. 人不一樣，類似的問題其實大不同

「如何找第一份工作」是一個常見的問題，這個看似類似的問題，從不同的人身上，就完全是不一樣的問題。每個人的背景、興趣、專長、限制等情況都不一樣，一個簡略的問題，只能給出概念型的回覆或相關的簡單分享。再加上，在回覆時，給出的建議或多或少會有說者自己的主觀認定與風格，在不可能符合提問者相同的處境與期待之下，整場討論到最後演變成分享有餘，解難不足的結論，除了感謝再感謝之外，常會變成給予建議的人心裡的 OS 是，「我講了那麼多，這人到底聽進了多少？有多少會真的去行動啊？」，而提問者心裡的 OS 則更是戲劇性，「講來講去，都是你自己的條件才能成功啊！我的情況又不一樣，算了啦！這不是適合我的作法，我要不是沒機會了，就還是得靠自己，這分享不靠譜…)，最後，彼此交換一個看來有禮又實則尷尬的表情相互道別。

那關於向前輩提問自己的狀況，有什麼建議？

我的建議是採用三階段的對談法，各是 1) 簡述 (20%)，2) 分享 (20%)，3) 討論 (60%)。前兩者是一來一往的說明與分享，各約 20% 的時間，重點的對話是在第 3 階段的雙方交流討論，以下簡單說說個別的作法要點。

1. 簡述：描述自己的實際狀況 (20%)

大略說明自己的實際狀況，特別一提的是，把自己碰到的情形視為是「狀況」，而不是「問題」，多半在華人的世界都把「問題」看成是負面的事物，如何自己也認為是一個「問題」，這時會在心態上與期待上同時都會顯得膽怯與無力。因此，將其視為是「狀況」的這種中性描述很重要，這樣的心態調整也會影響到在描述自身狀況，以及與對方探討這個狀況時的心情。要解決狀況，抱持正面樂觀的態度很重要。

2. 分享：請對方分享相關經驗 (20%)

一般都是請對方針對自己上述已提出的「狀況」給予分析評論或改善建議，我建議不要這麼做。一來，是一開始提到的，「狀況」描述仍不完整，要直接給建議多半是都是變成經驗分享，雖然同是經驗分享，但是因為要求的切入點不同，分享的角度與深度會完全不同。尋求對方以自己剛才描述的狀況分享他相關的經驗只是起頭，並不是最終所要的答案。聽到對方說出的相關經驗與心得，主要是為了讓自己能夠進行最關鍵的第 3 步。

列出幾個關於職涯發展的常用且很適合看出對方特質的提問：

「在找第一份工作時給自己找了哪些發展機會？當時是怎麼評估這些選擇？」「在工作時，什麼時機會讓您想到要轉職？當時的心情是怎麼樣？又是怎麼評估？」「第一份工作是選擇進到大公司還是從小公司？當時的考量是什麼？再有機會，會如何選擇？為什麼？」

「台灣市場相較之下太小， 往國外發展看來未來的成長空間才大，您怎麼看這個市場特性與職涯路線的思考？」

3. 討論：提作法請對方給建議 (60%)

根據第 2 步聽到對方相關經驗的分享後，從中想想自己打算如何改進，想到幾個作法之後，當場提出來並請對方立即從他自身實際的經歷與觀點，給予他的建議與批評。整場談話，一直到這個部份其實才是進入真正的關鍵時刻 (Crucial Moment)，第 1 步是先說說自己碰上的狀況大概如何，自己的感受或困難是什麼，這個部份應該只占整場談話的 20% 的時間。接著，第 2 步是讓對方分享自己關於剛提到的狀況，他有什麼相關的經驗，這個部份是用來瞭解對方有多少相關經驗可茲參考，起碼可以用來決定後續的討論要聊多深。

因為提問者自行「提作法」，所以分享者可以知道剛剛分享的內容有多少對提問者有幫助，這種即時回應對分享者來說很重要，因為沒有人想要講了一大堆自己的經歷與心得之後，覺得對方根本沒聽到重點，甚至覺得剛剛分享的內容沒意義、沒價值。因此，「提作法」剛好可以達到即時回應的效果，增進彼此當下討論的正面互動氣氛。而「提作法」後請對方「給建議」，更是能讓雙方更深入探討讓事情更好的關鍵動作。此時，雙方的共識應該是以「探討」為主，而還不應該是以「必然要依討論全數執行」為前提。保持開放討論的態度，才能讓討論擁有足夠的柔軟度，雙方的心態與思緒才能輕鬆又認真。

年輕的新創公司在面對資深的洽談對象常卡住、碰壁、格格不入，這樣做就可以「有感破冰」你知道嗎？

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文：Albert Weng 翁溓松

農曆年前和一位優秀的新創公司執行長交流他的新創公司在新的一年，可以有什麼樣的發展重點，他已有很好的規劃，只是正好聊到，我就多嘴幾句，倒也因此碰撞出一些有趣的討論。對了，特別是對於新創應該趨向「精實創業」(Lean Startup) 的簡約、務實精神，以下的建議也同樣十分的具體、有效，與「節省」！不信你自己看。

一、發展重點：

簡單設立一內一外兩個重點，打好擴大版圖的團隊基底。

1) 強化內部的核心團隊成員
2) 慎選外部的策略結盟夥伴

原因：

1) 在他目前打下的基礎上，需要有「合夥人」或「類合夥人」的核心團隊成員和他在同樣的願景與同等的企圖之下，相互支援、共同挺進，才能更穩當地把事業版圖擴大、提升。

2) 新創公司總需要借力行業生態中既有的公司進行結盟合作，但新創公司常在策略、談判與執行上無法即時、完全對接上已進入穩定營運的公司，因此，找到資源對、綜效大、意願高的合作對象很重要。此時，如果創辦人本身對商務談判較不熟悉，或個人的性格、風格上有選擇性 (無法文武場通吃)，前述的「合夥人」或「類合夥人」能找到在商務談判的能力屬性上具互補效果的就更棒了。

二、強化管理：

管理常是新創的弱項，或是刻意忽略、暫不花時間構思與控管的自由之境，但是，對有意大幅擴張的團隊，必要的管理前置準備就需要逐步置入 (對！這是正式「導入」前的「置入」動作)。以下是討論到的管理現行困境與對應的管理置入建議。

1) 年輕的團隊成員對外在開發業務或提供服務時，遇到較資深、年長的客戶或合作對象很難順利搭上，不易快速有效地建立好的開始

不論依公司成立的時間，或同仁的年紀資歷，新創公司在面對外部的業務開發與合作洽商時，遇上比自己大、比自己強、比自己老 (這個「老」是指資歷多，在一開始接觸時多半會是直接「優勢」，實際談過之後則可能「打回原形」，狀況不一，在這裡是以「一開始時多是優勢」來討論) 的情況肯定是十之八九的共同場景，因此，「瞭解與準備如何面對比自己資深的商務開發與談判對象」，則必然是新創公司的一個核心職能培訓需求，而且，不論採內訓或外訓，肯定需要，無一可免。

建議：

在公司舉辦一系列「主題式交流聚會」，也可邀相關的公司合辦，目的是定期 (例如每月一場場) 邀請與該期主題相關或感興趣的業界人士一起聚聚，會中可安排幾個特別來賓針對主題發表簡單的短講或分享，藉此增進在場人士的瞭解，也可以創造交流時的話題。而關於原本對於「較資深的洽談對象不易搭上」的這個狀況，則可安排一定的比例是邀請「資深業界人士」參加，讓自家較年輕的團隊成員在這樣較自在且不具直接商務目的聚會活動，藉由定期舉辦的頻率，擴大與資深專業人士的接觸機會，這麼做的直接效益是，開始認識多一點的「大公司經理」也有許多互動與相處經驗之後，以後看到經理及位階在經理之下的洽談對象時，就可能會因為自己的「人際見識多、人脈相對也多了」，在相較目前只是一付「年輕的熱血闖勁」，應該可以不會那麼緊張或在進退之間較能拿捏得到互動的分寸。

2) 團隊的工作管理實務偏弱，靠個人努力的 Trial and Error 開始撞牆
團隊缺乏管理概念，卻不想也覺得不需要現在就找正式的管理顧問介入指導 (創辦人自己以前是國際大型企管顧問，知道水很深且不是現在該跳的池子！)

建議：

在內部設立類似 Management Forum 的「管理論談會」(實際的活動名稱另定)，選定想要提升的管理領域相關的主題，定期邀請外部實務界的專家或前輩針對主題入座與創辦人或團隊內職務相關的主管以對談的方式，讓參與的團隊成員藉由「與會」、「問答」、「交流」(而非「上課」的這種意圖明顯、正式宣告要強化管理) 的型式，藉此柔性置入相關的管理概念與相對的實務案例。會後則可視情況挑選實用的 Lessons Learned 或 Forum Insight 導入在實際的工作流程中。

附加效益：

這麼做還可以有什麼樣的附加效益？

也就是怎麼樣可以一石二鳥呢？

那就是在構思邀請的對談來賓時，可以從未來打算結盟合作的公司之中，找尋相關經驗與職務性質與設定的主題相符的主管為優先邀請的對象，如此一來，不僅可以達到原本設定的「藉論談 (Forum) 以交流」的管理置入目的，更能讓團隊成員在參與論談時就先與未來欲合作公司的主管先認識、先熟絡了，不論未來是否會有實質的合作接觸，總之這樣的人脈連結就可藉此機會預先搭上了。

不就是辦活動嘛！有啥特別！

首先，新創思維的第一要務，永遠追求「進展」(也就是凡事要做一定要能動得起來)，而不是「完美」(「完美」也是靠一個個的「進展」一邊做一邊修出來的)。而辦活動、玩活動本來就是新創團隊或年輕人的菜，從此切入，容易開始也好執行，所以會想到建議從此下手。

同時，也別忘了，資深的人也年輕過，只要主題對、活動有趣、別有驚嚇 (Negative Surprise)，這個舉辦「主題式交流聚會」的方法，可行性與成效會很高。

那外面一堆大會小聚都已經參加不完了，為什麼要自己辦？

簡單說，別人的活動辦不到自己想要的成果，特別是針對自家新創公司的發展所需，應該把主導權拉回來由自己掌握、親自操盤，讓依主題而定的團隊發展重點和聚會中邀請來賓的親身互動所產生的交情，都能從這些第一手經歷到的細節，轉變成自己與團隊成長的真實養份。

那參加活動的時候，怎麼做可以有效與人互動、建立人脈？硬塞 Inside 轉載的這篇《四招打通關，讓你輕鬆在活動中拓展人脈》提供了非常實用的建議作法。

認同的話，你可以做什麼？

如果是「新創公司」，可以評估定期舉辦或找人合辦類似活動。

如果是「業界資深專業人士」，有機會的話，不論是哪一家新創公司找上你，並邀請參與類似的活動，在主題相符與時間允許之下，就請你盡量接受出席與新創團隊碰上一碰，或許，一個全新的、更有價值的合作商機，就是在這樣不經意的聚會中撞擊出新的火花！或許，一個從沒想過的職涯契機就此展開，Who Knows?

跨領域謀職與轉職的一個新型重裝武器，你學會了沒？

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文：Albert Weng 翁溓松

「找到想要的新工作，但自己的資歷卻不完全相符，這有解嗎？」

這是在上週於台科大的職涯座談一位學妹問到的，正好在一旁的一位學弟也舉手加問，我的回答比這篇文章中的說法更直接、更有效。

這個問題的問題點，其實是「我沒有新工作需要的特定專業能力，還有機會補救，被錄取嗎？」

我的建議，別再只是美化自己的「應徵信、履歷、自傳」了，這三個基本文件最多就是看看能不能得到面試 (面談) 的機會，但真會讓徵才公司的 HR 或用人主管能夠眼睛一亮、卻甚少被重視的一個新祕器是：「專業作品」(Professional Work)。

「專業作品」是指在自己選定的目標職缺裡，也找出這個職缺需要什麼樣的專業產出，然後試著做幾個擬真的專業作品，並且在應徵信時以這個「專業作品」當作自我推薦的重點。

具體來說，「專業作品」是什麼？

當天提問的學妹對廣告業有興趣，我就延伸舉了日本的企管與策略專家「大前研一」在第一份工作任職於日本麥肯錫時的小故事。大前在每天上下班的通勤時間，會主動研究電車上的廣告，一次選擇一則廣告藉由與自我對話來深入探討，最基本的問題是，「如果我也任職於廣告公司，會如何向這位業主重新提案？」新的提案會分析目前的廣告設計有什麼優缺點 (產品、主題、訊息、美工、配色、曝光位置、曝光分布…)，為了達到更好的銷售或宣傳成效，自己設計一個新的廣告海報提案。你沒聽錯！就是重新設計一個相同專業規格要求的廣告海報提案。

聽我這麼一說，學妹身子微向後傾，「可是我並不會設計廣告海報啊！」噎！這是真的嗎？先問一下，「什麼才算『會』設計廣告海報？」

「所有的專業，全都是從不專業的時候開始的。」不開始，永遠到不了。先開始，就能更快追上更好的機會。

那不專業如你我者，對於剛才提到的廣告海報設計，要怎麼著手邊學邊做出一個擬真的「專業作品」？恩，這才是好的問題！

如何從不專業出發學習做出專業作品？

我的建議是這樣的：

1. 找出有幾個有代表性的專業作品。
2. 先將這些作品進行分類 (分類的依據可以是產品定位、價格、客層、目的…等)。
3. 在類別中解構這些專業作品的共通點與差異點。
4. 比較並找到這些共通點與差異點的設計思維 (創新、保守、精準、模糊…)。
5. 整理出一個專業作品需要具備的元素，各元素的設計選項有哪些，並且可約略指出不同的設計選項所適用的情況與不適用的情況 (參考作品看得夠多，這一步就越紮實)。
6. 試著以到目前為止的發現，找到其中一則專業作品，試著自己全新設計一個。
7. 找人幫看一下剛完成的這個試作的專業作品，並且請對方給予批評與建議，以如果他是業主、消費者、同事、主管，甚至是競爭者的不同立場，提出不同角度的觀察。

當天我還依學妹實際的目標職缺，以上述的程序，實際一步一步舉例可行的具體作法，剛開始學妹一直說「可是我不會這個…，我不懂那個…，我也沒做過耶…」之類的話，這樣的反應主要是因為在心態上對於不熟悉的事物都是先採取「退縮以自保」的策略，但再我們繼續把可行的作法講到要 Google 什麼關鍵字、查尋哪家公司的網站找到目標的廣告作品、看到一則廣告作品要先看什麼、找出什麼、做什麼樣的比較與分析時，學妹也漸漸鬆開了原本「沒做過的我不會」的心態，而開始跟著加入還可以怎麼做的討論，最後也大致把做出的專業作品要怎麼向業主或面試主管提案都重點式地模擬了一遍，直到這個時候，她才真的有被點通原來很多所謂專業的作品，其實在不專業的時候都有機會可以自學試做來完成。

最後，借一句在本文一開始所引用的圖片中，福特汽車的創始人 Henry Ford 的話：

It's not the employer who pays the wages. Employers only handle the money. It is the customers who pay the wages.

- Henry Ford 

「最頂級的說服，就是幫你要說服的對象，說服他要說服的人。」畢竟，最後真正負責或付錢、拍板定案的人，通常都不是眼前坐在對面這位看似是最出決定的人，而常常都是背後的某個人或某群人。花點心思，找出決策者背後的決策者 (The Real Decision Maker Behind the Decision Maker at Sight)。

追了那麼久，你真知道「簡報」是什麼？

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文：Albert Weng 翁溓松

在之前的一場企業內訓的機會，我在開頭先以兩張「Google 圖片」(Google Picture) 搜尋結果剪下的畫面作成的投影片開場，第一張的投影片是「簡報」的搜尋結果，第二張是「Presentation」的結果，未說先問，大家應該會直覺地認為「簡報 = Presentation」，所以搜尋的結果應該差不多，是吧？

而實際上，兩者的搜尋結果「完全不同」，不信自己試試。

「簡報」搜尋到的是「簡報檔案 ppt」。

「Presentation」搜尋到的是「有人向著其他人進行簡報的照片/圖像」。

噎！不都是簡報嗎？怎差這麼多？一個是檔案文件、另一個是人像照片？

因為，Presentation 在英文的意思是「藉由呈現爭取認同」(說服)，是指把自己在某個工作的進展、成果或構想，透過簡要的表達讓特定對象理解與認同，進而能爭取對方給予支持的過程。經由這樣的定義，再看看以「Presentation」進行關鍵字搜尋會得到「有一個人對著一群人發言」的照片，是不是就顯得十分合理。

那中文的「簡報」為什麼都是簡報的檔案文件？

這是個很有趣的問題說真的，就我所知，你去問身邊的人「簡報是什麼？」相信十個有九個會這麼回答：「簡報 = 做簡報 = 製作簡報檔案」。所以，以華文的「簡報」進行搜尋會得到一堆「簡報檔案」的搜尋結果，就一點也不令人意外了啊！因為，在台灣大多數的人真的是把「學習簡報力」與「學習簡報檔案製作」劃上等號哩！好了，既然大家都是這麼想、這麼做，這有什麼問題？

簡報有很多種，真要大刀一切，可以分為「報告型」與「提案型」兩大類。

前者「報告型」簡報的目的是把研究或工作的進展或成果呈現出來，其簡報策略以「說明」(Statement) 為主，作法上是把研究工作的前因後果、重要發現等，經由設計完善的對應表格與圖形再加上各種突顯、強化效果，逐一說清楚、講明白，重點是「工作成效」(Work Performance) 的說明。

後者「提案型」簡報的目的是把一個創新的構想或計畫，藉由必要的書面文件的輔助，向這個提案計畫的利益關係人 (Key Stakeholders，例如贊助者或核准者) 進行提案構想與效益分析的表述，其簡報策略是以「說服」(Persuasion) 為主，作法上是要找到提案主題與爭取對象有關的切入點，這個切入點是建立說服基礎的關鍵 (Starting Point for Creating the Business Connection for the Proposal)，有效的切入點必須是提案方與接受方兩邊都有的共通事物，才能達到搭橋的效果，例如近期的重要新聞事件、一個彼此熟識的比喻來開啟提案的對話，之後才是帶入提案的主要內容與訴求，整體來說，提案型簡報的重點是「提案價值」(Value of the Proposal) 的說服，以爭取接受方的認同與核准。

清楚了「報告型」(目的在「說明」) 與「提案型」(目的在「說服」) 這兩種截然不同的簡報類型之後，未來在實際簡報的準備時，一定要先確認眼前要進行的簡報是屬於哪種目的，才能選擇正確的型式，才好用對策略，順利達成簡報任務。

你也有「發問 = 不懂」這樣的刻板印象嗎？

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文：Albert Weng 翁溓松

我想，很可能是受到教育現場總是老師一人在上，學生一群在下，台上講道、台下筆記，考試就是考上課有講過的，也大多只限於有講過的，若是考沒講過的很可能還會被學生集體抗議等等的民情使然，造成在台灣，「舉手發問」這件事常被認定是「不懂的人才會有的行為」，也就會被解讀成「發問的人就是不懂的人、就是程度能力不足的人、就是比較差的人，甚至就是需要幫助的人。」

但真的是這樣嗎？

「不是、不是、不是，絕對不是！」

先看為什要發問

發問，不過是這位提問者想要學習或探討這個題目可能會有什麼樣的連結，或是解譯、定義、經驗、啟發，也可能幫助其反思等等動機的一種呈現，各種可能與這個題目有關的線索，都可能是提問者的好奇心或學習心想要藉由發問來與人對話與互動的目的，依著這樣的邏輯，這從頭到尾的發問與回應都是交流與相互學習的過程，發問與回應的雙方是以交流的型式為溝通的架構，而不是「求教」與「指導」的關係，因此，從雙方在交流時的期待來說，更希望的是激發出來的「新思路」、「新火花」，也就當然不會只是為了得到一個「標準答案」而已。

從可以「學到新東西」來看，其實每個人都是老師，特別是網路資訊開放的現代，而「發問是刺激對話，不是尋求 (唯一或最佳) 答案，對話才是首要！」

日前與友人的一席精采談話中，先是談到「每個人都是老師，無時不刻人人都有互相學習的機會」，所以，別把自己身為師者的身份看得那麼重，換個舞台，彼此的稱呼就要互換了，況且，現今社會資訊發達、生活領域豐富，還真的很難有人可以靠一個特定的專長就能永久當一群人唯一的老師。日常相處時，之所以稱人為「老師」，也不過是傳統社會裡常以他人至今曾有過的最高、最富聲望的職位稱之的一種社交慣例罷了，在現代開放的社會環境裡，被稱為老師者自己別把這樣的敬稱再看得那麼重，以免在社會型態與達人處處的現象湧現時，恐會更受衝擊，更感失望，而屆時心情難以調適，反是無妄之傷。

與友人談到的第二個議題，就是關於「發問」，有一個心得很有趣。

怎麼問、如何答

一位好友之前 PO 了個問題，之後各方好友的回覆狀況大多傾向「給一個答案」，這和我自己之前也是 PO 文發問得到的經驗類似，就是留言時仍是以「你發問，我就答」的方式來「給一個答案」，不論是留言的人自己知道的答案或找 Google 問到貼上的，但顯少出現這樣的留言，「想知道為什麼問這個問題耶？」「在我的經驗中…」，「我不確定，但認為是…」「你查 Google 或 Wiki 會得到 xxx，但我的看法是…」等等之類看得出來留言者有真的想過，也試圖對話與交流的回覆。

退一萬步想，發問是認識世界、認識別人、認識自己的一個最基本的手段，帶著好奇心與包容心與人交流，不論是發問或答覆的哪一邊，讓更多互相啟發的對話常常出現，就有更多的機會助人進步、助己成長。

最後，請問您是否也同意，「發問是為了激發有意義、也有趣的對話，而非只是要一個標準答案」的這種想法，會對彼此的交流與成長更有幫助？

你有「想像力」嗎？

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文：Albert Weng 翁溓松

很多人極度缺乏想像力 (Imagination)，可能肇因於能力不足、視野短淺、經驗貧乏、心態窄狹、膽怯自封，凡遇上或聽聞的新事物無法立即證明、實現、取得，也根本連花點時間去瞭解一下都不願意，只是一味否定、拒絕、打壓、唱衰，不僅讓自己生活在又小又微又憋的舒適圈裡，還硬是拉著其他人作陪，這根本是阻礙人類世界的進步不是嗎？

想像力不是單指提出新點子 (Idea)，而是遠超過這個。

想像力是能見人所未見、思人所未思，特別的是，好的想像力是能夠清楚描述那個想像到的現場景像，擁有好的想像力的人，更能夠講到讓人信以為真，想要跟著一塊去。

想像力呈現在哪些型式？包括小說、戲劇、電影、簡報、演講都是，好的小說甚至會讓讀者深陷描繪的情節之中難以抽拔脫身哩！

有想像力的人，都是「認真」 (因為足夠的知識、素材與經驗是重點的基礎)、「樂觀」(起碼一定要是樂觀地自認為能想像得出一定成果的)、「積極」 (因為想像一樣仍不存在的事物需要時間與思路上的層層突破和建構，能夠持續為之是能夠成功地突破與建構的關鍵)、「勇於任事」的人 (在眾人都看不懂、不支持的情況下，能夠堅信自己能夠做出點不一樣的、可能有益於眾人的想像成果，在缺乏旁人支持的時間裡獨自奮鬥需要高度的自覺與自發)，有些具有一定想像力的人，也是非常具備「幽默感」的人，一方面是用來看待這個世界裡較為鬆動、不那個緊綁的角落，才能發現具有潛力與價值的題材來進行想像，另一方面，就是想像的過程往往不那麼順遂，所以自我解嘲的一點幽默感是必要的。

一個更好的社會，需要更多的想像力來推動。

Logic will get you from A to B. Imagination will take you everywhere.

- Albert Einstein

「更舒服」與「更進步」：看一個人的心態是活在過去或未來

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文：Albert Weng 翁溓松

你鎮日在找尋的是讓自己更舒服的事物，還是讓自己更進步的事物？

「更舒服」是想要活在自己過去的經驗中，自己已經喜歡、偏好、感到喜悅的「確幸」。

「更進步」是想要得到自己在未來的生活中，能夠讓自己變得更好、更感熟、更有貢獻、更有尊嚴的「寄望」。

為了「更進步」，勢必得要接觸新事物、學習新技能，而這個過程需要摸索，會遇到挫折，會心生退卻，但也正因如此，能夠挨過這一段的人，才是真的「進步」了。這時候再回過頭去看看哪些還沒開始就放棄、航行到一半先跳船的人，或是停在半路生一張嘴頻頻碎念「不可能」、「做不到」、「別試了」的絕大多數，才會更體悟到自此自己人生的進步之大已非當年，也更能夠以這個自我努力而得的成功經驗，激勵自己投入更大的「進步計畫」之路。

你是真的喜歡「改變」或根本不喜歡「改變」？

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文：Albert Weng 翁溓松

昨天 (2015/02/11) 回台科大的職涯座談裡，因為提到座談的三個大的 ABC 階段框架中，有一個是「改變」(Change)，我一時興起想到一個平常不斷看到發生在身旁的矛盾問題，就把這個問題拿來就教在場的好友：「請問，你喜歡『改變』嗎？」

全場都沒人舉手，還面帶一點厭惡的表情 (啥？你也是？)。
看著這個場面，我先露出一個迷人的微笑 (自己的版自己捧)。
我接著問：「如果現在有 100 萬的台幣現金要給你，要的人請舉手！」這次全場都舉手，還個個面露喜悅 (阿這也不過是個假設性問題耶！太入戲！)，Bingo!!!

「一個人突然有 100 萬的錢是不是一種『改變』？」我再問，這次全場全都點頭 (剛的笑容也還都帶著...XD)，我接著說：「噎！剛問喜歡『改變』的沒人舉手，但問要不要 100 萬卻全部舉手！明明大家都同意這二者同樣都是『改變』！怎麼會一個完全沒人要，另一個是人人搶著要？」此時全場每個人都相視而笑~~~

小結：「每個人其實都非常喜歡『改變』滴！」

只不過，大家喜歡的是自己可以選擇的改變，而不是被迫接受的改變。

或可簡單講：
人都喜歡「做改變」
但不喜歡「被改變」

下次，或就是現在，再面臨「改變」的時候，重新想想，如何「做改變」，不要沒做什麼，然後就「被改變」。

你的人生，用的是哪一把量尺？

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文：Albert Weng 翁溓松

一般對資質的判斷往往很片斷或主觀，目的常只是為了某種資格的認定，例如：入學考試、智力測試、性向測試之類的，目的是為了讓主事單位有一個核定等第的權力，而事實上，回到自己的身上一看，自己人生會怎麼走，可千萬別被這些狀似權威、強調可信的這些一個一個的「外部量尺」給定了性格、匡了命運，因為自己的命運他這這些外部因素可是不會為你負責的啊！

但真要不理這些「外部量尺」，要怎麼打造一把自己的「內在量尺」？

我的經濟可行超實用小建議：『從廣泛的「閱讀」和豐富的「閱歷」著手。』

美麗人生靠兩閱：廣泛的「閱讀」與豐富的「閱歷」

同時，在某一段路程要多主動結識同好同伴彼此打氣、提點，這麼做的目的，都是為了經由認識世界來「認識自己」。這一點很容易被忽略，一直以來，每個人都是「和自己共同生活著」，但，有多少人真切體悟到這點？

「那什麼是人人都非常重視、卻從頭到尾只不過是個美麗的誤會？」

受外在環境的長期影響，追求和滿足外在事物幾乎成為每個人的生活重心，這些外部環境簡單說就是家人、師長、同學、朋友、同事、主管、廠商、客戶…，還需要列更多的嗎？更有甚者，是根本以達成這些外在環境的期待和肯定作為「人生唯一目標」！哇噢~~~，這不禁讓人倒吸一口氣，奈耶按捏？從這個思路往回頭想，這樣的人生，在整個生活的過程中，那個對自己影響最直接、最大的「自己」跑哪去了？有人會說，不會啊！因為在滿足這些外部環境的時候，我那個「自己」的部份也就被同時滿足了啊！等等，真的是這樣嗎？發自內心的真實開心，對比上看了別人開心才間接地讓自己開心，真兩回事，混為一談的人，其實從沒真的看出這個一輩子最重要的課題，從沒真的認識自己。我這麼說好了，所有種種關於「潛能開發」、「人際技巧」、「改變思維」的培訓課程，最終的核心精華，就是「認識自己」，其餘的都是暖身程序或額外的附屬練習，用來充個課程時數好撐出高額學費的價值爾爾。

『「認識自己」這件事要跟別人學？』

去參加認識自己的培訓課程，不過就是有群人 (講師、助教帶著其他學員) 費心準備然後在你的心門外敲鑼打鼓、演上一齣精采的戲曲，你或者拉開窗簾瞧一眼、推開窗戶倚在窗框欣賞一段、也可能會打開門走出去加入表演的陣容同樂一番，短暫感受一下那種「人生自此美好」的 fu，但，在課程一結束、曲終人散之後，自己內心的那扇門又幾乎毫無意外地就再度自動關上，這時，門內的那個幽暗、模糊、孱弱、碰不著、使不上力又無以名狀的自我認知，不僅在一瞬間被打回原形，更在這場搖滾派對的聲光刺激之後，轉身再度掉回那個原本日復一日的無盡死寂，這樣大幅的轉換衝擊，會對原本就又虛又弱的內心產生巨大的自我認知錯亂，此時此刻的心裡會出現一個聲音，「嘿！那個課程裡的環境和夥伴才是最瞭解我、最能讓我發揮、最有機會讓我成功的能量之境！」之後就是往下一個階段的課程一直上課一直上課一直上課，上完全系列的課就真的能認識自己？還是只是陷入不斷上新的、進階、升級等課程的上課人生？

外求不足，反求諸己

認識自己很重要，要認識自己就應該從自己開始。怎麼認識自己，最容易的方法就是之前提到的小建議，廣泛的「閱讀」，以及豐富的「閱歷」。閱讀先從廣找到興趣、能夠取得收獲、進展的領域再深入；閱歷則是要多去參與不同性質的活動、接觸不同背景、專長、興趣的人、也要到不同地域的環境去感受多樣化的各地文化與風土民情，這些豐富多元的閱歷，會讓自己看到自己喜歡不喜歡、擅長不擅長、嚮往不嚮往的人、事、物，這些真切深刻的自我偏好，正是「認識自己」這個功課最基礎、最重要的打底。

你的人生，用的是哪一把量尺？

我不知道你的選擇會是外部量尺，或內在量尺，我是從外部量尺人生在這幾年才慢慢打造出自己專屬的內在量尺，這把量尺的材質和刻度都是一點一滴敲打而成的，現在的我，正過著內在量尺人生，很是定心自在。也祝福您！

2015/02/11 - 職涯座談：「找不到未來的路怎麼辦？」活動訊息

Image credit: techsytalk.com

文：Albert Weng 翁溓松

這場「找不到未來的路怎麼辦？」的職涯座談是由台科大畢業的 Annie Peng 和 Sean Hsu 共同主辦，我受邀擔任「主講人」，但我自認為是「主談人」，但更是「引談人」，以下是我關於「座談」的想法，選在活動舉辦之前先行分享。

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【2/11 這一晚，我們多談，少講】

相較於「演講」，我更愛「座談」。

好的「演講」，會需要講者具備高度的事前準備與專業的臨場能力，主要的目的是先求講者自身的完美演出，一種完勝的概念。

好的「座談」，相對地，是把活動的參與者視為彼此交流對談的對象，只是因為主題的領域和屬於多人參與的活動型式，無法全採一對一對談，而是一 (主講人) 對多 (全場參加者)，或少 (幾個與談人) 對多的型式來進行。在台上台下的關係模式上，更不是一般印象中在課堂上講課的那種台上台下就是高下之分的上下對待關係，而必須是以分享、交流與討論為首要的相互看重關係。其實這麼做，才是能讓參與者把內心與思路全然打開，能在活動中更自在地與包含講者和其他參與者更直接觸及感興趣的要點或問題，也是讓參與者在當下能有自信、有意願啟動學習引擎的主要原因。

好的座談主談人，其實是一位在座談主題領域中具有一定親身經驗 (只是看一堆書、背一堆名言金句的不算唷！) 且願意真誠分享的人，他的任務不是在活動當天把自己包裝的漂亮帥氣，舉手投足所向披靡，引來參與者的現場暴動與熱烈吹捧。反過來，好的主談人應該要能夠藉自己或好或壞的例子，引導參與者反思到個人的心境與處境，然後在活動現場鼓勵互動的交流與提問，所以能在活動末了，讓參與者對自己有更多的認識，也看到更多新的、不同的方法與機會能讓自己更好。

「給問」，或說是願意接受提問是一位好的主談人絕對必須具備的條件。

當場給不出好答案或好建議的話，可以先詢問在場的其他參加者是否有相關的見解可以加入討論，如果當場都沒有回應，或許題目太偏狹，也有可能太領先，主談人可以表示若有所獲，會在活動後再行分享，反正現在社群平台這麼方便。這些想法與作法，都是我認同且實際推行的。

2/11 晚上在台科大的這一場座談，將同時邀請去年剛就業的社會新鮮人學長姊優先分享他們畢業前後在心境與處境上的差異，目前碰到主要的職場挑戰，還有，以熱騰騰的過來人身份，會給目前在學的學弟妹什麼樣「最真實的忠告」。

我的角色，是主談人，更是引談人。

歡迎剛畢業或仍在學、對這個主題有興趣的人參加，報告與活動資訊請參考活動專頁，如果知道有其他人可能感興者或有需要，歡迎分享。

活動免費，但人要到是真的…XD