大學生想自辦「職場個案實作」，可以怎麼做？

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作者：Albert Weng

最近有一位原本不認識的大學生主動找我說想聊聊職涯規劃，很認真的他在最後問了我一個問題：「要怎麼在大學期間，就能有計畫地培養接軌職場的能力？」

我給他的建議就是找幾個學生一起辦「職場個案實作」的系列活動（想要繼續等學校、老師出手解決漫延多年的產學脫節難題絕對太慢、沒人等得及，「自己的前途自己救」，跟我談的這位學生很清楚這點）。

作法上是這樣的。

1. 首先，是決定活動主題

一開始要先找個值得關注的職涯發展主題。

例如品牌行銷（Branding）這個主題近年來逐漸變成一門全球性的顯學（prominent subject），主因在於要能擁有品牌，才算擁有主導權、發言權，而且，這些隨著品牌而來的先天優勢，是不論大品牌、小品牌都能獨立擁有，不受外在影響，對於想要創造自己的一片天的有志之士，同時從職涯發展或事業發展來看，都是一個很具潛力的切入點。

2. 邀請仍直接從事該主題領域工作的業界士擔任業師

職涯主題與關鍵職務類別去邀請業界實務夠強的在職人士擔任業師。為什麼一定要邀請仍在業界的人，而不是邀請專業講師，最主要的考量是在於「臨場感」與「實戰力」，業師到現在每天都在打仗，基本上不太能講廢話，也不想講廢話，要說到遇到困難都有限時解決的壓力來講，天天打仗的業師更是每天靠解決困難這件事在吃飯養家的。想要培養職場實戰力，當然要找現在還有實戰力的人來近身請益就近學習啊！

3. 請業師以他個人實務經驗為主來設計一個擬真的實務個案

再來，是要請業師從自身實際的經驗中，設計一個擬真的實務個案（其中的敏感資訊已替換過）。一般的個案都是跟講師自己無關的經典個案，說真格的，這種類型的個案太強大了，除了讓上課可能會更有點東西講之外，這些個案的狀況一般的工作者大概一輩子不會碰到一個（不誇張），所以你說學這些用不錯的經典個案的目的是？阿既然都用不上，為何不換成更常會碰到的個案狀況，先把這些看懂、學好、練熟，這不是比較實際、實用、實在嘛！

4. 在活動中，讓業師像他平常工作時的真實場景來帶課

業師在活動中直接用他本人每天在工作上實際用來處理這種問題的真實作法，帶著學員一起解析這個個案方方面面的疑點、機會與威脅等，學員在分組裡每個人都要扮演個案中被指定的利益關係人角色，接著分組討論並且依序提出「如果我是...，我會...」的解法提案，再由業師逐一指導、點評、舉例，最後，或許合適的話，也給些建議，就醬！

這種擬真個案的實務演練最終的目的，是為了讓學員在活動結束後，可以對個案怎麼看、可以怎麼解，有一個真實的業界感受。

而最直接的感恩或許會是，「原來只要掌握這幾個重點，就可以這麼有效！原來真正工作的感覺是這樣，我覺得進入職場也沒那麼可怕啊！」又或者可能會是，「哇！原來實務要考慮的層面這麼細，之前上課都沒認真，我要再找課本出來好好讀一讀，好想趕快下次活動再來試試看！」
這個構想的特點在於：

1. 學生自發組成
有點諷刺我知道，但要等校方、老師改變來解眼下的產學脫節難題，買樂透比較快～
不過好處在於，活動主題、業師對象、進行方式、課後跟進等的活動設計細節，全部通通可以自己想怎麼辦（惡搞...XD）就怎麼辦（亂搞...XD）！潮嗨 der...

2. 用業界職場的真實對話與實作為主
感受職場的真相遠比自嗨卻無感的報告與膜拜大師活動有用的多。

3. 成果是業界實戰調教出來的震憾、刺激、啟發、心得
結束後會帶走一個完全等同於業界現場、職場標準的真實個案處理經驗，這或許多半不完美，但絕對真實。

4. 跟業師變好友
重要的是因為經過課程中深度的交流，彼此的熟悉度會比一般的演講、實作坊還要更深刻，起碼彼此的名字、來歷、特色會很有印象（當然，這也要看每位參加者自己有沒有用心不斷找機會巧自介～），自然而然，課後，這些授課業師就會是參加學生最好的業界人脈，未來要找工作、請推薦不就也有可以馬上聯絡的對象了嗎？

學生自辦這種活動，行嗎？

有人會問（尤其越厲害的人越會問這樣的問題，大家都很厲害，我就幫大家先問了），「學生就是不知道職涯是什麼、要怎麼準備，才需要幫助？你這建議是要學生自己主辦「職場個別實作課程」，還要學生去想產業主題、職務類型等課程細節，怎麼可能？這種類型的課程規劃一般是要由學校因為有長年的教學經驗跟一整套相關的方法論，更需要召集多位相關領域的優秀老師一起經過一定的程序研議才可能規劃得出來！要這些在職涯發展這件事上都自身難保的學生來做這件事，再說一次，這怎麼可能？」

最好的創新者就是高動機的初學者

首先，很多事情其實知道的越多的人越不敢開始去做，越不敢全心全力去做，因為知道太多同時代表也明白太多限制，老是要靠有十足經驗的人來創新（以目前的討論是幫學生走出產學脫節的困境，的確需要的是創新作為），完完全全是緣木求魚。

再說，學生可以找外部的業師擔任活動規劃的指導業師，沒人說學生主辦的活動就要全由學生自己硬拼，傻了才這樣，真實世界是完全的混合狀態，混齡、混界、混蛋（喔喔～）的集合，只要合情合理合法，先抓到老鼠的貓才不會餓肚子。

等不及要行動？

對此構想有興趣的人，不論你可以當業師，或是目前是學生也想聊聊怎麼在你的學校開始這個活動，歡迎留言或私訊討論。

「高盛」（Goldman Sachs）－投資銀行龍頭的另類觀點，客戶仍舊至上？

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作者：Albert Weng

因為最近一再聽到高盛（ Goldman Sachs），就花了點時間查了一下，卻意外發現這本另類談高盛的書《我為什麼告別高盛》（Why I Left Goldman Sachs）。

本書的作者 Greg Smith 從 2000 年爭取加入高盛的 summer intern 開始，並順利在隔年就如願錄取成為高盛的正式員工之後，一路按著在投資銀行晉升的職級楷階梯努力向上爬，從最一開始的 analyst 、到 associate、再到 vice president，前後總計 12 年的高盛人職涯，最後在 2012 年時因為發現這件公司不再以當初他入行時認同的那個說的理直氣壯地要「永遠要把客戶的利益擺在第一位。」（Business Principle #1: Our clients' interests always come first.）作為服務企業客戶的首要原則。一直到 2012 年時，讓 Greg Smith 詫異不已的是，這項像天條般幾乎永遠是被張貼在公司最醒目的地方的最高指導原則，卻是包含高層主管在內快要變成全公司沒人在重視、在談論、在繼續遵守的過時標語，多數人都只著重公司營收與個人分紅，甚至是而把客戶視為是俎上肉，而高盛這間當初喊著客戶至上的投行之首，更被戲稱為「吸血章魚」（Vampire Squid）。

一般來說當個人在自己選擇的行業裡碰上這種不成文的行內地下文化時，多半就是不管好壞也只能從眾如流（總是要顧肚子嘛！），但是這位 Greg Smith 老兄還真不是一般人，據說他在一年內接連詢訪幾位高盛的合夥人之後，他得到的結論就是，要想改變高盛這一切讓他無法認同、甚至越來越厭惡的投行潛規則現況的方法只有一個，那就是像他這樣的局內人願意站出來把高盛的這一切一一公諸於世。對！跟你想的一樣，就是「爆料」！

而他想到的起手式也的確罕見，但我個人不會建議就是了。

他是怎麼做的呢？

首先，他自己先寫了篇《我為什麼要離開高盛》（Why I am leaving Goldman Sachs）的文章投稿到紐約時報 The New York Times 的讀者投書（Op-ed），而這是在還沒向高盛提出正式辭職之前就先讓這篇文章見報，也因此，他在這篇文章開頭的第一句話就直接表明今天（也就是文章刊出的當天）就是他待在高盛的最後一天（2012/03/12），夠殺的吧！

正當我邊查邊看，看得津津有味時，竟赫然發現，去年就有人寫了一篇關於這本書的微導讀《頂尖銀行如何看待人才 -- 《我為什麼告別高盛》這本書所告訴我們的華爾街 (一)》

（還有下集）了，而且這篇導讀的作者還是好友謝宇程，這也太神奇了！我想，寫網誌的長尾效應就是這樣吧！好文章總是不知哪個時間點、因為什麼原因，突然就幫了地球上某個在螢幕前敲著鍵盤查資料的人一把！

在書摘裡提到高盛的錄用原則之一：「判斷力」，正好是我之前在幾所學校的課程與講座上，特別跟同學強調在所有的職場實務力（面對、判斷、突圍、達陣）中，影響一個人在多數關鍵的職場任務（面試、銷售、提案、談判、招募、演說…）裡在最後是否能勝出的一項最具決定性的能力特質。而好的、厲害的判斷力其實必須同時結合高度的專業力與人際力、再加上多年的真實經驗積累才能培養的出來，也是我認為最複雜、最難學成的一項終極競爭力。

這本書看來很有趣，不信可以先看這篇書摘。

同場加映，幾個在投資銀行常見的主要職稱，一般人看到這些職稱肯定是霧傻傻。

1. Analyst
因為投行差不多都是在研究分析特定市場或產業，所以分析師 Analyst 就是一入行最開始的職級。工作內容基本上是類似一般企業裡部門助理的工作，除了跟大家一樣都要看一堆市場與產業資料外，文書上主要就是大量的用 excel 在計算各種財務模型以及編修客戶專案的 ppt，還有他資深同事交待的部門雜事也都要做。

2. Associate
可以看作是資深的 Analyst（或說就是資深助理），要做的事一方面是要負責帶其他的 Analyst；當然，同時也會需要做 Analyst 在做的事（很多很多的 Excel and ppt），所以說是資深的 Analyst。

3. Vice President
VP 副總裁？這應該是外界最看不懂、最不清楚、最容易誤解的角色。VP 在投行裡實際上就類似其他產業的 Account Manager/Director，要直接對責任範圍內被指派要服務的企業客戶提供所有必要的服務，部門裡的 Associate 與 Analyst 也歸 VP 管。
4. Managing Director

可以視為是 top sales，主要是找到新客戶、拿到新生意，當然，發展與維繫重要的政府、市場與客戶關係也是重要工作之一。更因為投行拿的都是大生意，因此，也只有像 MD 這樣具備深厚的產業經驗與廣大的人脈網絡才夠資格去找同樣等級的頂級客戶、談大生意。

關於投行的職級說明，可以參考：

"From Analyst Monkey to King of the Jungle MD: The Investment Banking Hierarchy"

http://www.mergersandinquisitions.com/investment-banking-hierarchy/

為什麼每個人都知道德很重要，卻有更多的人普遍有道德瑕疵？

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作者：Albert Weng

道德是一個看似神聖卻又何其沉重的觀念。

先說結論，道德跟自律是翹翹板的兩端，一邊多，另一邊就少。有道德問題的人，都是缺乏自律的人。

我覺得道德在台灣或說華人社會扮演一個很微妙的角色，幾乎每個人都會講、都在講，但是卻很少人敢大聲說自己在這件事上做得很好。於是乎，「道德」一詞幾乎都是用在要求別人、攻擊別人上，但這是道德這個觀念的本意嗎？不應該是用來作為自我要求為主的嗎？

自律、他律與道德的關係

自律是指一個人對自我的要求（態度、作息、禮儀…）
他律是指一個人受外在的要求（例如法律、規範等）

在自律與他律中間的是什麼？
我認為是「道德」。而「道德」又是什麼？

我的理解是「道」是指一個觀念或作法，而「德」是指好的品性，因此合起來的道德就是指「遵守某個觀念或作法，就能夠讓一個人在這件事上維持好的品性。」

再把道德放到一開始的自律與他律來看就會發現，假設外在的他律維持不變（例如佔 30%），則當一個人的自律甚高時（60%），他會用到道德的比例會較小（10%）；也就是說，這個人因為有較高的自律，而這樣的自律已經讓他自己把大部分的事情都有自我要求的一套方法在進行了，所以會碰到需要特別拿道德出來作判斷、作抉擇的情況就會越少；反之，自律甚低的人（10%），就會常常遊盪在道德與不道德的判斷之間（60%），這種人就會常常出現言行不一、說到卻做不到、一再自毀承諾的窘況，說到底，就是不懂得培養足夠的自律習慣所造成的後果。

沒有道德的人其實是自律先出了問題

看到一個人沒有道德感，其實也同時看到這個人缺乏自律的面向，而就影響的層面來看，後者，也就是自律這件事，其實比前者道德對於評斷某一個人能不能照顧好自己、會不會把事情做好、是不是可以跟別人好好相處，是另一個隱藏卻更重大的人格指標。