企業升級必修：「管理教育」與「再教育」

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文：Albert Weng 翁溓松

台灣的「企業管理 (Business Administration, BA)」，普遍靠的是「控制」。

這裡指的「控制」，也可以簡單說就是「人治」，而企業內大部份的管理機制其設計與設置的出發點，都是出於要讓大老闆 (還不見得是主管級就可以) 得以其「意志」隨需左右公司的營運，君不見「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆的一句話。」之說！

也因為這樣的「一人之志」總有難盡全功之時，因此，就會有高階挖角，所謂引入「專業經理人」的作法，更白話點，就是「撿現成的」、「即戰力」之類。這種「恭請大神」上位的作法，在台灣成功的例子十分罕見，常不是很快就被鬥倒出局，就是三兩下就被擺到一邊涼快、給冰起來了。

為何如此？

個人拙見，問題不在誰來做這個位子，而是如何容入也融入各利益關係人 (Key Stakeholders) 的位子與貢獻，同時建立必要的「管理系統」，以法治之。

問題不在誰來做這個位子，而是如何容入也融入各利益關係人 (Key Stakeholders) 的位子與貢獻，同時建立必要的「管理系統」，以法治之。而外來的「大神」，十個九個看現行團隊不順眼，時時想方設法要換上自己的人，初期幾乎天天都是在搶地盤、爭預算的來回拉鋸，而不是聚焦在公司真正的核心議題下功夫，這種內鬥只消一陣子，就會產生另一股力量出面制止，或是退位、或是老驥伏櫪的情節，於是上演。

在上位者的主要工作，絕不是以其頂尖才能來指東殺西領軍作戰，相反的，更因為其位高權重，更需要建立一套清楚、完整的作戰大計與督軍機制，號令全軍的同時，在上位者也需要同時受到必要的督導，這要靠的，靠的就是「管理系統」，就是「法治」。

不論選派的接班人是來自內部或外部，以「法治」為核心的管理作為，會持續吸收每位高階經理人在實際工作推動時呈現的管理才智與實務管理上的好壞對錯經驗，再再都會建構與強化整體企業管理的組織資產 (Organizational Asset)，真的有高階人事異動，這些留下來的重點經驗 (Key Lessons Learned) 也不至人去樓空，如此，才算得上是真的有一定的「企業管理」啊！

不過，台灣企業的經營者普遍缺乏真正清楚有效的管理知識，當然也就難以理解與認同上述的作法，所以我認為，台灣企業要成功轉型有很多必要的路要走，其中一個甚少被提起與重視的項目，屬「微工程 (Micro Engineering)」一類的，就是「管理教育與再教育」。

沒學過管理的，要立馬學而習之；而已學過仍不足者，則亦應進行「管理再教育」，因為沒學通嘛！