台灣產業面臨的關鍵議題與可能的解方

Image Credit: izquotes

文：Albert Weng 翁溓松

1. 眼前最關鍵的產業問題，「人才短缺」與「產業變動」

1.1) 人才短缺

台灣產業 (尤其是科技產業) 正面臨重大的世代斷層挑戰，第一代打天下的一群人多半年事已高，放眼未來十到二十年，領導空缺將是最重大的核心經營議題 (沒了領頭的人，再多的專才、人才亦是群龍無首的散沙困境，試想台積電張忠謀與鴻海郭台銘近來在接班議題的例子皆是)；再者，過去極度缺乏有計畫、有系統地培養各層級的領導與管理梯隊人才，因此，不僅是沒有高階接班人計畫，就連屬於中流砥柱的中高階主管的養成同樣處於極度匱乏的窘況。

1.2) 產業變動

過去，多數企業以「拼命、照做」為最高指導原則的經營策略，在以中國為主的後進者以青出於藍、更勝於藍的「比狠、更拼」追趕之下，台灣產業已明顯遭遇來自相同代工、低價、高效的強力競爭威脅，因應市場競爭而必須轉型與升級的壓力已然迫在眼前。

帶領企業，需要人才；帶動企業因應產業變動進行正確的改變，更需要最優秀的人才，才能成功地突破重圍、開創新局。在企業本身難以自救的困境中，結合深厚產業經驗的「新學術力量」，將是其中有機會在此關鍵時刻扮演重要的突圍領航人 (Breakthrough Navigator) 角色。

2. 關鍵議題的可能解方：「管理教育與再教育」、「新事業發展」、「內部創業」

2.1) 管理教育與再教育

過去至今，台灣企業的管理能力多半來自「有機養成」，鮮少有整體計畫與確實導入，多半是型式上的點綴上課、或短視地只以獲取學位或累積所需的上課證明為目的，整體而言，管理教育養成的成效普遍不明顯，更不持續。因此，急需有計畫地注入管理教育或再教育來重新打造好的組織管理基礎。

2.2) 新事業發展

既有的企業在面臨產業重大的變動而需要突圍，其中一個經常採用的手段就是推動「新事業發展 (New Business Development, NBD)」，藉由 NBD 的獨立性、卻又可策略地運用原組織在資源與資金的奧援，較有機會在新戰場快速開出新局，提高成功機率。

2.3) 內部創業

另一種更積極的新事業發展，則是直接採取內部創業，視情況，以幾乎完全獨立的事業單位 (Business Unit, BU) 或獨立營運 (Spin-Off) 等模式，以更大的營運自主權自負營虧，其中，需要由在企業內部具一定資歷與足夠信任基礎的高階主管擔任 BU Head，否則多半會在中途卡住或被迫提前下車。

雖然內部創業在台灣仍是一個相當概念化、理想化、且仍未具體發展完備的一個關鍵對策，原因多半出於組織本身的整體管理能耐不健全，導致內部創業的相關準備與執行流程皆難以有系統、有紀律地推動，故而產成信任危機，因而未能普及，但，內部創業是中大型企業在面臨轉型與升級的選項上，特別是以風險管理為優先考量的情況下，可主導其策略佈局以在未來的營收或技術的發展上，有效地為母公司帶來助益的較佳選擇。

上述問題，對於對科技產業投入甚多的台灣來說，已對許多的工作者與其家庭產生重大的影響，面對這個全球趨勢發展所造成的巨大典範轉移衝擊，從過去的經驗可以明顯的確定，別再指望與等待特定單位或對象來主導與負責，才被動地選擇、配合其轉型、轉職 (如果有的話，最近公開的 Nokia 裁員法應該難有台灣版) 的安排。反之，可以由每個關心與受影響的人自身出發，先找出自己的專長與興趣，提早培養具未來競爭力的能力組合，主動為自己鋪新路、開新局。

摘錄自網路

- 做不會做的事叫「成長」

- 做不肯做的事叫「改變」

- 做不敢做的事叫「突破」

打造一個更好的明天，我相信，以上三者缺一不可，還得要不斷交互發功一段時日才真成得了事，而串接其中的通道是理性與嚴謹的「自持」，所需的養份則來自內心想定了兵來將擋、水來土淹的「自信」，最後，成事的關鍵在於遇事能不驚、不亂、不急、不傲的「自在」。