2015-05-30

從「眼神」看一個人的心智品質 (Quality of Mind)

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向來對人有很高的興趣(誰不是呢?),以前多半會注意的是一個人外在的言行舉止,真要講起來,這也夠複雜了,所以這個研究功課永遠做不完,永遠很好玩。

最近,又試著再深入一些,開始留意另一個更能代表一個人的心理素質與當下精神狀態的要素,我稱之為「心智品質」,這個要素就是:「眼神」。


「眼神」是什麼?


這個很簡單的問題,先別急著看我的解讀,先想想你自己認為的「眼神」是什麼。

… (時間過了15秒,好了,應該有想到吧!那我們繼續…

我認為,「眼神」是指一個人以張開的眼睛(閉起來應該不算有「眼神」吧?)為軸心,同時結合臉部所有的動作所傳遞出來的「思緒」與「情緒」;所以也可以看成,「眼神」是快速傳達與看出一個人的思緒與情緒最簡單、最有效的單一觀察重點。

除了這個概念上的定義之外,「眼神」實際上是由什麼組成?又該如何觀察?或從另一個角度來看,要怎麼培養自己能有適度合宜的眼神呢?(這麼看來細微、卻是大辣辣呈現在外、再加上算得上是有點隱誨的小地方好像還沒聽有人教過?那就讓我來說說我的觀察與心得)

「眼神」的組成真要說起來,跟「眼球」唯一的關係就是「看著哪裡」,也就是眼睛看的方向和焦聚,其他的就不關眼球的事,而是包括眼皮張開的幅度、眉毛與額頭是壓下或上推,再來就是嘴形張合程度搭配臉部肌肉的整體變化。


該如何觀察「眼神」?


因為眼神不只是眼睛,所以在觀察一個人眼神的時候,不能只光看眼睛,而是要同時留意整個面部表情散發出來的訊息,最好還能一併看到當時的場合與環境因素,一個人會有什麼表情,跟他當下對於所處的環境會有或想要有什麼樣的反應有絕對的關係。一開始先練習把一個人的眼神加表情讀得更細、更多些,有了這一層基本的讀人功力,再開始同步增加當事人所處的環境因素這個觀察項目。結合後者一併觀察需要加倍的腦部運算能力(CPU),最好也一邊訓練裝備多核 CPU 才不致到時候遇到腦力跑不動的情形(我是認真的!)。


自己的「眼神」怎麼培養?


綜合以上,要先破題直接切入這個提問的關鍵來回答,以免誤導。

那就是,我想說的眼神培養是指真實、真誠、有助於人與人之間正面、有建設性的相處的那種眼神,而不是用來欺騙自己、矇騙別人的那種口是心非的眼神。

曾有朋友說,「每個人原本的眼神就是最真的啊!為什麼還要什麼特別培養才算是真實、真誠的眼神?難道不會越刻意越假嗎?

我的回答很簡單,『一個人在他對當下的環境感到自在的時候,就可以很自然、真實的表現出自己最原始、最直接、最真實的眼神;但是,隨著年紀漸長,會有越來越多的場合與狀況是沒辦法讓人感到輕越自在的對吧!就像在工作上、在會議中、在客戶面前、在主管面前、在一堆陌生人面前、在外國人面前…等等,還有很多很多時候都是這樣,更讓人抓狂或膽怯的事還不止如此,而是在面對這些讓人感到不自在的人或環境時,最要命的是還得同時跟這些人互動,就是一邊還被逼著你盯著我、我盯著你的「眼神交流」,再加上你聽我講、我講你聽的「思想交流」,在這樣的時刻,請問,有幾個人可以繼續維持在很輕鬆自在時才呈現得出來的那個「很真實、很真誠」的眼神?

至於要怎麼培養自己的眼神,才能同時表現真誠、而又要能夠兼顧當下與人溝通時在「眼神」上所需要的「專業與精準」,以下幾點是我覺得簡單有效的自我養成訓練…


(未完待續)

2015-05-28

參加演講或座談到了 Q&A 的時候,如何提問才上道?

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文:Albert Weng 翁溓松

參加演講或座談要真的有收獲,只是靠坐在台上被動地從頭聽到尾是不會有太大的效果的,為什麼?很簡單,因為一份演講或座談的內容不可能讓台上幾十到幾百個有著不同背景、不同處境、不同未來、不同需求的人都得到個別想要、有用的資訊或養份。所以,單純被動地接受台上的資訊是不夠的,而是要靠自己找機會主動出擊,這裡要分享的是在 Q&A 的時候,幾個簡單實用的作法。


1. 預先想好提問的題目


題目可以在決定要參加活動時、活動進行的過程裡、或是留意講者在演講或座談過程中有意、無意釋出的話題或訊息,都可以先記下來作為到時候要提問的題目庫 (不該是等到 Q&A 時才正好想到或硬擠出來的,這種問題多半很普通、很破碎的「爛問題」)。



2. Q&A 一開始就立刻舉手


因為在前一個步驟把要問的題目已經準備好了,所以,在 Q&A 的一開始就能立刻舉手,而這個閃電般出現的「搶問手杖」會直挺挺地電到台上講者,特別是在台灣,講者很可能立刻覺得有人這麼專注在他剛剛的演講內容,以及準備好要提問交流,對於真正用心分享的講者來說,台上出現這種反應是求之不得的 (來踢館的例外…)。



3. 提問前,先簡短自介


在台灣相關的活動裡,幾乎沒有這樣的習慣,除非主辦單位或台上的主持人有特別要求或提醒,很少看到有人在提問的時候會自我介紹,但是,這個自介非常重要,也有許多好處,例如:


1) 藉機可讓講者與全場認識提問的這個人。

2) 幫助講者知道提問者的相關背景 (自介的洽當很重要),藉以推敲提問背後的動機與目的 (如果提問時沒講清楚的話,自介是很好的補充)。

3) 講者知道提問人的名字後,很可能會在之後的說明或補充裡帶到提問者的名字,這在無形之中,就在建立講者與這位提問者的「隔空對話」,有助拉近彼此的距離。

4) 在活動結束後,當這位提問者前去找講者再聊聊時,就已經有基本的熟悉感,對比其他不知姓名的聽者來說,這位提問者好像已經是講者的新朋友,很可能立刻就能加入臉友、立刻約下一次碰面的安排…。



4. 自介後,才正式提問


不論想問什麼問題,在這種公眾的場合,最洽當的題目要能滿足這幾個條件,才算適當與上道:

1) 跟講者當天講的主題與內容有關 (不然會被當成是來亂的…

2) 跟提問者自己的背景或專業有關 (否則,講者會抓不到清楚的角度來回答,畢竟同樣的問題可以有很多種回答的角度和方法,台下人這麼多,一般而言講者對於問不清楚的問題既不能也不會清楚回答,為了大家好,盡量少提問那種「我是幫朋友問的,或我是幫大家問的」這種爛問題)

3) 是講者和提問者有機會進一步討論的題目
在滿足前兩個條件後,如果能同時也滿足第三個這個條件,這絕對是講者高興、提問者開心、全場感興趣的題目,因為講者會知道可以先找個對的開頭,其餘的會後再聊,這樣回答起來又清楚又有意義,還可能有後續交流或合作的機會,在場其他人也可以從這樣的題目與回答裡聽到完整、有目的性的論述。


以上,是看到目前各式主題的演講與座談活動風潮越燒越旺,但是整體來說,除了增加人脈 (Networking) 之外,希望藉以上的分享讓大家回到參加演講與座談的活動本身,也試著學習新的參與方式,讓自己從聽者與提問者的角色,提升活動的互動品質,也讓自己同樣是參加一場活動,從更深入的具名對談當中,得到更多。

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你也會想看看:演講要這樣聽才有效

2015-05-20

離職後對前一份工作說了什麼評論,才讓人看出你真實的樣子與真正的本事

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文:Albert Weng 翁溓松

「既知以後會抱怨,為何現在不改變。」

對於離開前一個工作環境就拼了命抱怨前東家、前同事、前客戶的人,真的是很頭痛,也很不認同。

職場的圈子原本就不大,隨著年資越長,路多半是越走越專業,也會越變越窄,很多時候會碰上什麼狀況,有很大的成份是自找的。

我們常常太小看了自己在工作上能做的事,遇到造成自己無法繼續每天就是上班下班等著月初領薪水的麻煩時,總是抱怨加詛咒,都是 they 的錯。

但事實上是,在造成那些在後來影響自己工作的事件發生之前,明明有很多是自己可以留意、可以努力、可以貢獻的事,卻因為在同一個公司環境待太久了,一旦失去驚覺心、也沒有打拼感,對於一些當下看似不大的問題,常常都是略過、跳過、飛過,就是這種多一事不如少一事,少一事不如最好沒事的心態早已習慣成自然,發生在背後那些一件又一件的小事先會變成疏失,而疏失會再擴大成災難,等到累積的破敗已大到幾成定局,接在破局後的大改動就無可避免。

如果想選擇不要在未來才來抱怨,那現在可以做什麼來避免問題變大到災難?

我的建議是「在符合公司任務範圍內,從自己的專業與興趣出發,去找那些其他人不會做、不肯做、不敢做的事來做。

有人問,「為什麼要去做別人不會、不肯、不敢的事?」很簡單,用一個經濟學的基本原理就可以解釋,「確有需求,但沒供給。」因此,當有人可以供給來滿足這個需求時,就會為這個珍貴、獨門的供給方創造極大的優勢。

大多數人的慣性是等著別人 (一般特別期待自己的主管…,而身為主管的人也在期待他的主管…,就這樣少有人認為到我為止,而真的採取行動) 變強變好來改變公司、改變環境,但是,這是行不通的。未來情勢的變動會更快、更複雜,更不能只想單靠少數幾個人就把局面拉回來,把事業做起來。

為公司好,更為自己好,從現在起改變作法,選擇站起身抬起頭,自己好好看清楚目前面對的這個市場的現況與未來,在自己認定的方向上加倍精進自己,試著挑那些別人不會、不肯、不敢做的事來做。持續這麼做一段日子之後,不僅會在同一組織裡明顯創造自己的獨到貢獻績效 (因為這些事沒幾個人在做),也會因此讓自己更容易被主管注意到,而更有職務調升的機會。

而選擇這麼做永遠有一個特別迷人的地方,就是「沒人跟你搶」。

以上的建議,在動盪的時刻,更有效,更值得省思。

2015-05-18

創業別只盯著技術,清楚的「市場思維」才能帶領事業不斷前進

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文:Albert Weng 翁溓松

上週末擔任創業實踐營的業師所寫下的心得之一

「…同時也看到多數新創團隊對市場的陌生、甚至莫視,關於市場的資料都只提到來自某研究市調機構,然後有幾個畢立恩 (Billion) 的市場規模,預計要做到幾個 % 的市佔率…,但再細問下去,對於需要去洽談、初步確認的潛在客戶或合作對象,卻大多沒有什麼有效的對談與商務進展,這麼做是本末倒置的。即使是在草創的技術開發期,「創業卻沒看到、沒看清市場,都是最大的風險」,創業要成功,要盡可能做到『從市場出發』,『向市場前進』,之後才能『由市場勝出』。一切都要以市場為思考與發展的中心,而不是你自以為天才的創業構想。」


市場、市場、市場,最重要,喊三遍。

所有的事業都是建立在「市場」上的,而不是技術,儘管你覺得自己發明的技術有多了不起都一樣,除非是純研究的單位,否則一切還是回到市場機制說了算。

從投入創業開始,就要把學生時期以猜題應付考的心態,與工作時期以技術滿足為主的代工思維,通通拿掉,回到做生意、做事業的根本:「市場」才行。

創業與市場之間的重要橋樑之一:「業師」。

從「實驗室」或「工作室」要走向市場、走進市場,對現在的創業團隊來說,除了親自走出去,以試誤法背了一身的傷痕才學著市場經驗之外,有一個簡單、快速的捷徑,這個方法的價值很高,但創業團隊要付出的代價卻相對很低,這個方法就是「向業師請益」。

聰明創業,一定要懂得善用業師這個資源。

被邀請擔任業師的人,多半有一定的專業背景與業界經驗,也多少協助過新創團隊做過一些對的事 (起碼我這麼認為啦!),而且最重要的是,當他身為一個計畫或活動的業師時,創業團隊比較能問到與得到真誠與深入的諮詢與建議。一旦計畫或活動結束,離開業師的輔導、諮詢身份,場景立刻換回他原來工作的角色時,彼此的立場就不同,這時業師的身份就不再是業師,彼此的關係當下立馬改變,創業團隊想問,業師這時也不見得方便回答或像擔任業師時那麼仔細深入地詳答了。

創業要珍惜所有可用得上的資源,最需要的除了金錢之外,更重要的是別人的腦袋。而有經驗且符合創業領域的業師,他的腦袋對於創業團隊來說,可絕對比一般人的腦袋更有價值、也更珍貴。至於如何讓業師願意傾囊相受,就要看創業團隊花多少點功夫來培養這個與業師交流的能力了。

「你變好,我更好」,從人際心態到日常生活,讓環境更好

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文:Albert Weng 翁溓松

在自己成長的路上,同時看到身旁的夥伴也在成長、甚至速度更快,真的是件令人興奮無比、喜悅萬分的事!

剛看到幾位好友提到回顧過去,至今彼此都成長許多,也相互提醒勿忘初衷,讓我回了以上的這句話。

但看到這句話,一定有人會問:「看到別人成長的速度更快,就好比是對方進步更多、能力比你更強,這不等於是自己落後、輸了、失敗了?怎還是興奮、喜悅的事?」

有想到這點,表示有在「思考」,因為,好的思考常是從「持疑」出發,這真的很棒!答案不重要,能夠思考、願意思考、開始思考、深入思考重要一百萬倍。

就來說說我自己關於這個「你變好、我更好」說法背後的思考。

省時間,先破題。

問題 (全) 出在綁架台灣社會已久且深的「考試」制度與思維。

「考試」這個魔咒讓每個人永生陷入你輸我贏、我輸你贏的對立循環,而且衡量指標幾乎是單一構面的「絕對分數」,這些絕對分數的評分標準都來自相對的主控方 (父母、老師、主管、政府?) 非常窄化、異常硬頸的主觀立場與個人喜好,卻以其主控權將這個評分標準美化成對適用對象 (子女、學生、員工、人民…) 具有高度「關懷」、「專業」、「遠見」、「智慧」的「我這麼做都是為你們好」。然而,這種論述背後的根本心態卻是,「我這麼做是為了更容易控制你們,科科!」

最近有一個機會與一位南部的大學教授交流他的創業計畫,聊著聊著,隱約發現他和團隊的事業計畫缺乏有效的市場開發計畫,雖然產品技術有一定的前瞻性與獨特性,但是面對市場的想像卻如同雷射般精細與強烈,手中握有研發數年的心血結晶明明具有更大的市場潛力,只只是死命往「元件」、「代工」的路線找生意,這樣的行徑根本是「把錯的事做的像前無古人、後無來者般的對」一樣,令人不解、也不捨。所以,當下我詢問相關要點之後,提出了一些診斷與建議,從他超過二頁 A4 的筆記與逐漸柔和的眉心看來,或許有些幫助。

但重要的是我之後問他的一句話。

一個考 100 分的學生和考 95 分的學生,其學習成效或學力程度是一樣的,作為老師,您同意嗎?」他看來有點困惑,也不知是不想回答或沒想到如何回答,不發一語。我接著說。

「正好你是老師,所以可以一起想想這個情境。決定考試分數的因素,除了學生如何學習、有多用功之外,真正決定的主因是在題目,或可更直接地說,是老師當時出題的時候,腦袋在想什麼,所以題目就這麼決定了。」說到這裡,這位剛聽了我給他的事業計畫一些看似有用的建議的老師,表情開始變得小不安。

沒等他擠出更多的反應,我繼續說,「所以,要考高分,從根本來看,是一種「以猜題為目的的應考動作」。


舉個例,一位這次考100分的學生,如果當時老師出題時想法一改換了其中一、兩題的內容或整個改掉,這位學生的考試成續很可能就變成 95 分,而另一位實際上考 95 分的學生,可能因為考題換了,而變成考 100 分,如果是這樣,考100分和95分的差別到底是什麼?硬是只以老師出題的考試成續來排名次、論優劣的作法到底是順了誰的心、成了誰的事?」當場這位大學老師似乎有些領會,低頭再又記下一段的心得,一會兒後抬頭說了一句讓我有很多感受的話,「就是因為這樣,我們現在 (指創業) 需要重新面對這個世界另一邊 (指市場),而沒有所需要的猜題能力時,整個像幼稚園小朋友。」聽到這,我覺得是創業者很好的重新定位,這個重新定位,來自找回自知之明,能夠用這種方重新定位好自己與團隊,才能從對的地方,踏出對的步伐。

這個「100 分與 95 分無異」的小故事和「你變好,我更好」有何關係?

關係可大了!

從「100分與95分其實無異」的新角度來看,人與人之間就不會陷入鎮日近身肉搏的對立、競爭思維,而要開始想,既然100分與95分的差別,不過是某個掌握出題權力的人一時、當下的主觀作為罷了。那麼,對個人來說,關於學習,最重要的是到底有沒有學會精通這項主題,而要學會精通的兩個要素,一是「成就動機」,二是「入門角度」。

成就動機」是指除了分數之外,學會這個之後自己想做什麼、能做什麼?或者更直接點的是,某個會這個的人很酷,你想變成他…。

入門角度」指的是要從知識開始、從實作下手、從故事啟發、從示範體驗等在學習一項新事物時,在一開始選擇切入的方式。找到對自己來說有效的入門角度是學會精通一項事物的唯一關鍵,而且,這麼做才更是未來才能愈磨愈利,變成自己的貼身專業、終身能力的源頭活水。

同一項專業能力,在持續深入、進階學習的過程裡,同樣需要發掘新的「感就動機」與找到新的「入門角度」才能不斷精進。

面對為了讓自己更好而學習,能建立上述這樣全新、健全的「學習心法」,再重新想一遍「100分與95分其實無異」的觀點,這時,如果能建立「心中無 (與別人) 競爭、只有 (自己要) 更精進」的「人際視野」,或許各位好友也能和我一樣,開始擁有一個「你變好,我更好」的新感受。

沒錯,這個世界絕不全然是理想、正面、上進、努力的,但是,也正因為有著各種色彩,所以精采;也正因為不甚美好,所以值得一試,因為,當這個社會裡有一群人從自身做起,開始讓自己變好,也幫人變好,我們得到的是一個比更好的自己還要更為美好、美妙的東西:「更好的環境」,也因為有這個預想的未來景像 (Vision),所以,我認同也支持「你變好,我更好」的信念。

喔!千萬別誤以為認同與支持「你變好,我更好」就是自我放棄、選擇落後的人哦!就我所知,這群人才更因為對這樣的信念有清楚、透徹的認知,而會更努力讓自己變好,因為他們知道,自己也是環境的一部份,在自己能掌握的範圍內,要為讓環境更好而多出點力。您同意嗎?

我會想到這個「你變好,我更好」的觀點,多少也呼應日前對於「無私」的幾則感想與心得。

2015-05-16

網路時代的新名片:「臉書名片」,準備好了沒?

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文:Albert Weng 翁溓松

在網路時代 (就是現在啦!),「臉書」才是你真正的名片,而且更好用。

因為,在現在第一次認識一個人,會想要主動去刷刷對方「臉書」的這個動作,幾乎是很多人的第一反應 (慣性了根本),甚至都會對他當下講的自我介紹暫時先持疑,而是會更想上臉書看看他的「另一個」樣子到底是如何如何,再來作出對這個人的認知與判斷,然後,再來想或許跟這個人不論在商務、工作、交友上,要有什麼樣的進展。

「同意嗎?」

不同意也不是我們能選擇的,這已是主流社交場合的現在進行式了。

有些人因為臉書上過於空白,或過於偏激、個人,而造成在與人初識時,本來兩人聊得都很好,但之後對方就不明顯太想聯絡的各種莫名其妙(別說沒碰過你~)。如果是遭遇類似這種情況的人際障礙,很可能的主因就是這個人的「臉書名片」需要重新設計。

*「臉書」可依人置換成任何領域的主題社群平台

2015-05-12

「募款」不是你想的那樣,而且更重要、更容易

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文:Albert Weng 翁溓松

大專生應該培養一種特殊的能力,運用這種能力時,身為學生可是超級加分,而且更棒的是,學會之後將會終身受用,這種特殊的能力就是「募款」(Fundraising)

什麼時候需要募款?


對學生來說,最常需要自行進行募款的機會就是自行舉辦中大型活動 (TEDxschool之類的) 的時候,這類活動以學術或公益性質居多,而以這樣的名義進行募款,對於尋找捐款對象與找到有效的募款訴求來說服對方捐款,相較來說是比較容易的,所以應該把握這樣的學習機會。

向人募款時,先別在心中過度放大這次的募款計畫,而是得先想一個問題,「對方為什麼會要考慮這次的捐款計畫」(依對象情況都不一樣)?接下來,「什麼情況或條件下,對方會同意這次的捐款?」然後再進一步想,「要怎麼找到對方單位裡最終拍版決定的人?」,最後才是「怎麼讓對方同意捐款?」把這些狀況理清楚,再加上募款主題正當、吸引人 (特別是要能吸引想要募款的對象),在合理範圍內的募款應該都不難。

前面講的「相較來說比較容易」與「應該都不難」是跟什麼比較?

就是跟進入職場開始會碰到需要說服別人的各種場合,從謀職面試、工作報告、預算計畫,到產品銷售,都會需要能夠把自己代表的工作內容與提案構想拿在手上,然後把自己的角色調整到對方想知道、會支持的立場,接著進行一次「讓對方點頭」的說服。這樣的能力跟「募款」非常相似,而且,募款的名義多是學術或公益,都是師出有名,也提升了募款這件事的正當性與社會價值。

聽到這裡,還會覺得「募款」只是一種「向人要錢」的動作嗎?重新想想,然後還是學生的,可以找機會加入一個活動的募款小組,通常會是公關組 (部),藉學術、公益活動的機會,試著培養自己的銷售說服能力。

2015-05-11

企管顧問是「救星」,還是「瘟神」?或倒底是什麼?

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文:Albert Weng 翁溓松

遇過幾個不同的朋友,在他們自己經營的公司陷入重大經營危機,而內部找不到人 (包含他自己也沒步了) 來解決時,都曾經找上美其名為「企管顧問」的人士進到公司來顧問顧問,但運氣不好,碰到的幾個例子都是每況愈下。

這些企管顧問在狀況都沒搞清楚、當然也還沒實際貢獻之前,就已經開始計領每週或每月的顧問諮詢費,收這些錢做了什麼事?就是一個接著一個的診斷、分析 (有的還常常穿插批評與數落)、建議,從頭到尾也沒能保證什麼,包含診斷的對不對、分析的清不清楚、建議是否有效,都是企管顧問怎麼講就怎麼算,這些已經送到重症急診室的企業主,心裡急得是該做什麼、該怎麼做,卻是花了一堆錢讓一個外人把自己看透透,然後繼續花錢聽對方講一堆完全不用負責任的大話、虛話。

有一次,我問當時的那位好友,『你公司的營運碰到這麼大的洞,在你想到要找外部的企管顧問時,你心裡認為你要找來的企管顧問是什麼樣的角色?是你的「救星」?或可能會是「瘟神」』?好友說,「一開始當然是抱著找救星的心態啊!公司都已經這樣了,真的需要有人來救,一開始的想法當然是希望找救星來啊!」我沒打斷他,他嘆了口氣接著說,『誰知道請來的這個就像你說的根本是個「瘟神」,沒幫忙解決眼前就快把我們壓垮的困難就算了,我們還要花一堆時間去配合他的什麼狗屁 (我對狗並沒有不敬,此處只是為了盡可能還原當時的對話現場…XD) 諮詢,根本是花錢給自己找麻煩,還浪費最寶貴的時間!每次想到都真的很想罵髒話!還有跟你說,這種事以後求我都不會再做了。』

好友會有這麼強烈的情緒反彈也是再所難免,試想,要承擔一家公司最遭狀況的老闆,在壓力大到叫天天不應、叫地地不靈的存亡之際,還被這個自己花錢請來的所謂專家這麼由裡到外、再由外到裡的諮詢加診斷整頓幾回,結果是看到、找出更多的大小問題,但是對於原本最麻煩的狀況仍是無解,公司的營運也一點都不見任何的起色,身陷這種困中之困的老闆在當下承受的苦楚與掙札,絕對會讓人很深刻地學到一些永生難忘的教訓。

不過,在我跟他多聊聊,然後提供一些怎麼說都不專業的建議之後,他才願意重新接受企管顧問的角色與功能,在最後,我跟他這麼說,「企管顧問有很多種,簡單點分可以先看三種最主要的。


第一種像是「保健醫生」,定期到公司來聊聊看看,會根據現況和未來發展的方向,提供即時的評估與建議,以剛提到的保健醫生為例,功能像是例行健檢、及時提出健康改善建議。

第二種像是開刀房的「主刀醫生」,功能主要是整頓目前營運出現的大狀況,依需要通常要進駐一段時間,幾個月到一年以上都有,這種型式的顧問合作案比較重大也敏感,選擇合作的顧問時,一般都會要求曾有承接類似案況的成功輔導經驗。這方面的企管顧問會依不同的專業,分成業務行銷、產品研發、營運流程、財務會計等的類別,就像開刀房的主刀醫師有分開胸腔、開腹腔、開腦袋的不同。

『而第三種,則是最常見的,主要的任務是「授課講師」,但為了對外介紹好聽,也可幫助提升專業形象,一般同樣很威地稱呼為「企管顧問」。』

看他聽得認真,我就繼續講,『這三種類別的企管顧問,所擅長專精的領域與程度差異很大,真要講起來,我覺得第一種最重要,理由很簡單,上醫醫國,預防勝於治療,只不過,在台灣的觀念裡,往往認為是有問題、出狀況的人才會去找醫生,找顧問,所以,就像定期健檢的觀念也還不夠普及一樣,這種「預防企管」的概念很少人有,總是心存僥倖心理,遇到了再說,但對於第二種,進開刀房的開刀醫師,我個人的建議是,平常就要先認識好的開刀醫師,並且建立一定的人際關係,真有狀況的時候對方才有可能願意也能夠直接幫得上忙,否則都是等到出事了才急病亂投醫,狀況就會是之前碰到的那樣,一時誰也幫不了你。而第三種講師型的我沒什麼特別意見,公司同仁需要學習什麼樣的新技能,找外部熟練的講師來教的確是最快的 (但我沒說一定是最有效的哦!),只要切記一件事,別讓平常都是在當講師的「企管顧問」來當你的第一種或第二種企管顧問就好。』

寫在最後。

企管顧問實在是每一家企業在經營的不同階段都應該善用的外部專業經營資源,而這樣的概念,需要更多未來即將接手企業裡重要職位的人,以及自己投入創業的人,一起來瞭解企業顧問是什麼,要如何善用其專業來幫助自己企業的經營與發展,而不要像生病了才想到要找醫生,就可惜了。

極致的自私,就是無私

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文:Albert Weng 翁溓松

咦?自私與無私不是應該站在彼此的對立面,根本完全是二分法的選項嗎?怎麼會自私到了頂之後,就能變成無私了?這太不科學!太沒邏輯了!

是的,第一眼看到把自私與無私用這種概念或說法連起來,的確非常不符合一般定義上的認知與普世的道理規則,但,這麼說的背後有一定的根據與推演,且聽我說。

破題先問,「有『人』可以真的做到無私嗎?」

這個問題或許太直接,難以立即說出一個清楚又堅定的答案,那麼,再試著補充一點背景資訊看看。先來定義一下什麼是「無私」?顧名思義,無私指的是沒有私心,再延伸點說,是指一個人在言行上沒有個人的私心,或者是指遇到事情時,不以自己的利益多寡為主要考量的人,以及一個人如果是做了符合無私的行為,我們都會覺得這是無私的表現。

有了這個背景資訊,再看一次剛的提問,「有『人』可以真的做到無私嗎?」

我的答案是:「沒有。」而且,「絕對沒有!」



我的論點很簡單,因為這麼做違反人性,而且是嚴重違反普世的人性,所以想都別想,絕對不會有「人」可以發自內心就不顧自己的利益、只一心想為別人好。但是有人看到這裡一定會跳出來嗆,「哪是啊!明明社會上還是有一些人確實做了無私的舉動,例如:台灣首善陳樹菊女士、台灣阿嬤莊朱阿玉女士,還有台灣樹王賴桑賴倍元先生等等,沒錯,這些真實的故事的確完全體現了無私的精神,但這些我們所看到的無私,其背後仍然跟「自私」是有關聯的。而這,也是形塑我的原始論點最主要的支撐,我接著說。

「無私」,不是一種品格或能力,而是一種選擇,一種隨著人生歷練慢慢發展出來的「人生價值選擇」。

很抽象吧?來,試著想像一下。



「自我的小圓」:格局以自己本身的利益為主


如果把「自我」當成一個小圓,在這個「小圓」裡頭,這個人只關心在意跟自己的利益「直接」相關的事,這時候,也可以看作這個小圓的範圍,就等同於是這個人的「格局」。這個小圓,我稱之為「自我的小圓」。

先說一下,「格局」這兩個字,就中文來說其實對大多數人都是一個非常模糊的概念,明明常聽到,卻沒幾個人講得清楚,不信你自己試試,或問問身邊的人,「格局」是什麼?得到的答案通常是先沉默、再語塞,最後乾脆放棄。所以我試著換用英文的角度重新給一個定義,「格局」的英文解釋,我想到的是 Coverage of Care,指的是一個人「關注與照顧的範圍」。順帶一提,要有格局的前提是有足夠的「眼界」,因為要能先看得夠遠夠寬,才能在看得到的境界之內,選擇自己要關注與照顧的範圍,所以是「由眼界生格局」。而眼界的生成是另一個話題,不在此述,以免離題。



「無我的中圓」:格局擴增自己認識且重視的對象


回到「自我」的「小圓」,當一個人隨著閱歷的增加,發現這世上除了自己之外,有些人是值得對他們好的,像是家人、好友、戰友,或者是自認為值得為對方付出的人,這時候,這個人就會開始發展較大一些、且與「小圓」互為同心圓的「中圓」,我稱之為「無我的中圓」。

在這個「中圓」裡,除了原本的小圓裡只以自我利益為主的範圍之外,這時的格局也同時變大了,增加的是剛剛提到的這些自己認識也認同的人,在中圓的範圍 (即是這個層次的「格局」) 裡提出對這些已知且預期會有直接回報,這個直接回報是指你認識他、他知道你,所以你幫助他,有很高的可能性,對方起會向你說聲謝謝,而這就算是預期會有的直接回報的一種,而這個中圓,我稱之為「無我的中圓」,在這個無我的中圓以內的利他行為,是為「小利他」。

在這個中圓的對應稱呼上,之所以用「無我」,不完全是以精準的文詞定義決定,而是在字詞的邏輯上,從小圓的「自我」,到中圓的「無我」,核心字都是「」,而形容詞先從「」再到「」;然後,接續發展到第三層的大圓,核心字從中圓的「」轉升到字義更強烈的「」這個字,而形容詞延用中圓的「」,所以組合成第三層「無私」的大圓。



「無私的大圓」:格局拉大到包含自己不認識但可以幫得上忙的人


從「自我的小圓」只求自己好,再到「無我的中圓」開始幫助身邊認識與關心的人,在這個中圓裡,因為幫助的都是彼此認識的人,這個助人的效益回饋到自己身上的效率也算很快,所以會感到其實幫了這群人也像幫到自己,因為看到自己關心的人因為自己的幫助而開心,自己也會覺得開心是很自然的事。

但是,當一個人的人生停留在「無我的中圓」這個層次再多走一段時日之後,便會發現,不論是一開始的「自我的小圓」,甚至再加上「無我的中圓」,這兩個圓所涵蓋的範圍相較於自己要面對的這個社會,根本還有幾乎是無限大的一個超大的範圍,是自己不認識、也無從判定的各式各樣的人所組成的存在,而除非能夠選擇過著某種程度的「限定住居」 (非常有錢能住到小島與世隔離,或者註定被迫只能住在一個很小的區域範圍) 那種生活型態,否則每個人的生活中,大半的時間全是在這個「大圓」所定義的範圍裡,也就是說,我們每天的生活當中,身邊遇上碰上的其實多是與自己不認識、當下也可能不相干的人,例如每天上班的路上在同一條馬路上的用路人、同一台公車上的其他乘客、午餐時同一間餐廳裡在同一個時間用餐的人,這些都是這個「無私的大圓」所定義會碰到的人。而在這個「無私的大圓」之中助人的利他行為,可相對視為是「大利他」。

在我目前想得到的定義裡,這個「無私的大圓」是一個人最大的人際經營與關懷範圍,也是一個人看待世界、對待社會的「格局」 (Coverage of Care) 最極致的體現。

在這個大圓裡,我們對於這些當下並不認識,未來也不一定會認識的人,在適當的時候,選擇主動幫忙他們,這樣的行為與動機,從我們是施惠者的角度來看,其實並不能以「無私」字面上的意思簡單解釋,因為會這麼做其背後的心態並不是完全沒有自己的私心或私慾在其中,反倒是因為自己的私心已放大到對於自己身處的「環境」有更多的渴望與期待,而且透過在能力範圍之內幫助這些人,希望間接地能夠「讓環境更好」,根據這樣的推論與觀點,使我認為,「極致的自私,就是無私。」

會這麼想是因為,當環境變好,就能做到讓原本「自我的小圓」與「無我的中圓」裡沒有包含、卻佔有生活一半以上範圍的「大圓」變得更好,所以,「唯有環境變好,自己才能更好」的信念,會讓到了這個層次的人,在基於終極的自利,同時也可說是極致的自私的情況之下,會願意做出一般認為是「無私」的行為。

也只有到了這樣的境界,「勿以惡小而為之,勿以善小而不為」的自律要求,才不再只是個人修為與否的考量,而是人人都可以造福社會、提升環境的「小動作大功效」,例如號召捐款,只要目標明確,每個人在能力範圍之內小額捐款,就能累積相當的捐款總額,能做的事可以很多、可以很大。因此,也可看出,這麼做要能成真的前提是,「要有足夠的人,一起這麼做。

這個構想會不會太理想、只能說說,永無實現的一天?

在網路時代以前,這絕對是難如登天的事;但進入網路時代,資訊的交流與意見的集結已出現各種可能的發展型式,我也看到在社會的不同角落裡,有一個又一個不同的改革者正在推動從底部翻轉的改變,而其中,有許多都是建基在這個「無私的大圓」範圍內。

雖然,在這些體制的改革者們使盡全力推動的今日,仍有許多人看不懂他們預見的未來景像 (Vision, Big PIcture) 是什麼,這其實也沒什麼好奇怪的,一般人看不見、看不懂、甚至怎麼講都還是聽不懂那些高瞻遠矚者所預想的未來這樣的事,一點也不需要驚訝,更不用強迫一定要現在就講到大家都懂,重點是在每個階段,讓剛上車的人上車就好,其他上不了車、甚至是還找不到車站的人,再等等不會怎樣。

終究,我選擇深信,只要更多人從不同的角度與高度接續加入這場「捨小我、為大我」的改變浪潮,從學界、政界、業界的各個領域一一跳進來推動各種翻轉,會有一天,從新的局勢發出「起風了!」這個訊號,到時候,這浪頭會有多高,那衝擊會有多大,端看我們現在做了多少、做了多久、做了多深。

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延伸閱讀:

「格局」是什麼?

2015-05-05

活動聚會的型式演進:「演講、分享、個案」

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Image Credit: sci.esa.int
文:Albert Weng 翁溓松

在和好友小聚時,習慣性都會聊聊彼此最近都對什麼感興趣、對什麼開始不感興趣,其中大家先後提到的心得,正是大家認為聚在一起該是什麼樣的型式,已經開始變了。
(「閒聊」是好友相聚永遠的必須品,在此就不多說了。)


第一:演講


以前呢,可能是當學生當成精成型了,因此,最接近上課模式的「演講」型式活動在一開始較廣為接受,反正只要有人要上台去講,其他人就是坐下看前面,有沒有在聽、在動腦也不會有人知道,心裡想的是只要 Q&A 的時候不要被點到要發問或回答就好 (仍試著保有一種不算存在的存在感…),參加演講這種活動就是去加減聽一些有趣、或偶爾碰運氣聽到一些有料的就行了。

但是,聽多了、聽久了「演講」,不免開始讓人覺得好的講者多半「匠氣過重」(不好的講者就該回家多多練習,不好多說…),越聽越發現很多都是精心準備的「罐頭話語」(Canned Talk),口條是很流暢、語調是很優美、聽完是很享受,但,但是有人平常是這樣講話的嗎?(平平仄仄平、仄仄平仄仄、仄平平仄仄的…) 這種精采地像一場演出的演講,說真的啦,就是想要當講師、需要上台商演的人才需要學的,同樣不是一般人覺得實用、可以學得來的。所以一般人在看完一場「秀」之後,除了筆記拍手驚呆之外,好像沒辦法真的學起來什麼 (肯定有很多可以學的地方,只是優秀講者的程度不是一般人可以立馬學上手的,光是記一些名言金句效果反而會有東施效顰的危險!)。



第二:分享


那不想聽那麼多演講,什麼型式好?「分享」就是一個在網路社群時代快速興起的新型式,因為,不要在那麼明顯區分台上的講者比較厲害,台下的聽眾比較肉腳,而是邀請「當事人」來分享自己親身的經驗,台下的人此刻是來「聽故事」、而不是來「聽課」的,所以,型式會鬆散一些,氣氛也輕鬆許多,在這種型式裡,最重要的是「分享」的真實性,而不是像演講時要求說話漂亮、還要專業的肢體動作,麵~,越真越好。此時,因為台上台下沒有優劣強弱之分,因此,如果分享者「給問能答」,參加的人相對會更願意提問,因為,此時的提問更像是交流,想知道的也多是當事人對特別事物的觀點或判斷,這類的問題沒有標準答案,更有機會激盪與會人員不同的思路與創見。

那「分享」有什麼不足之處?它的優點也正是他的不足,因為型式鬆散提供了開放多元的交流,相對地在這樣的自由討論當中,就很難聚焦在一個特定的主題上深入探討,或許在場有些人不想深入,而想繼續隨意發想,多聽聽別人更廣泛的看法,而不想停在一個點上。所以,分享之後,就開始出現另一個選擇:「個案」。



第三:個案


個案的型式就是從 Case Study 延伸而來,因為,大家碰面久了,除了閒聊之外,如果多以「分享」為主,有時像隔靴搔癢,總是覺得停在事物的表面光是看著,卻碰不著也使不上力,但事實上每個人在生活上與工作中明明就有一堆相關的個案狀況,要嘛是痛苦不已,要嘛是機會難得,怎麼不拿一兩個個案來深入研討,聽聽大家不同領域的觀點,也藉機請教不同背景與經驗的好友一些切身的問題,此不妙哉?的確是妙呀!而且,這樣的型式仍然是好友間的非正式聚會,充其量就還是朋友間的閒聊、討論,也算不上是正式的給予建議或分析診斷,所以,認真的人就多聽一點,用得上再感謝也不遲。

有人會拿自己真實的個案出來談嗎?

不一定,如果是小型、限好友參加的聚會,當然較沒問題;要是參加的成員是某種的「弱連結」(Weak Link/Tie),就可以調整一下,方法是,選定一個和與會成員不直接相關、但有一定關聯的個案,例如:找一個知名的同業公司過去或目前所遭遇到的真實困難作為個案主題,就不會涉及與會人員的切身敏感問題,又能一邊由不同的與會人員從各自的領域與專家提出不同的觀點與評論,這種討論雖然較費功夫、也費心神,不過,在偶爾為之的高質量小聚活動中,來個「個案研討」時刻,應該也是挺「補」的吧!
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